REthinking Finance Ausgabe 2/2023 (PDF)

Über 60 Microsoft-Excel-Dateien, eine hohe Komplexität, konstanter Termindruck über die Planungsdauer von 8 Wochen und dann auch noch parallele Teilplanungen und Last-Minute-Änderungen. Der bisherige Planungsprozess im Privatkundenbereich der Telekom Deutschland sorgte bei vielen Beteiligten für Stress und Frustration. „Das muss doch besser gehen!“, dachte sich das Digitalisierungsteam im Finanzbereich der Telekom Deutschland und startete das Projekt Digital Planning. Der Beitrag skizziert die Ziele und das Vorgehen des Projektteams.

Eine Krise jagt die nächste. Wie sollten sich Unternehmen in Zeiten zunehmender Unsicherheit auf die nächste Krise vorbereiten? In diesem Artikel werden aktuelle Diskussionsergebnisse der next-generation CFOs des Schmalenbach Arbeitskreises „Digital Finance“ vorgestellt: Ein ganzheitliches Risikomanagement sollte aufgebaut werden und Agilität kann zum Unternehmenserfolg beitragen, jedoch nur, wenn Ziele klar definiert werden.

Bereits 2017 wurde das Projekt PE@K (Planning Excellence @ Kärcher) zur Weiterentwicklung der Planung und des Forecastings initiiert. Ziel des auf mehrere Jahre angelegten Projekts war es, sowohl den Planungsprozess als auch die Inhalte neu zu definieren. Dabei ging es um eine holistische Bearbeitung inklusive aller Unternehmensteile unter Einbeziehung aller relevanten Stakeholder. Nach einem Zwischenfazit des Projekts in einer früheren Ausgabe von REthinking: Finance skizziert dieser Beitrag die Projektergebnisse und stellt die Erfahrungen der letzten Krisenjahre vor.

Die Konzernsteuerung betrachtet Nachhaltigkeit immer öfter holistisch und auch in Steuerabteilungen kommt dieses Verständnis zunehmend an. Damit einher gehen neue Berichtspflichten und Erwartungen von Stakeholdern an ihre spezifische Umsetzung. Eine aktuelle Studie von PwC zeigt: Einzelne Unternehmen und Branchen gehen voran, doch für viele besteht Aufholbedarf. Unternehmen können von den Best Practices lernen, um die optimalen Prozesse in ihren Steuer- und Konzernabteilungen einzuführen. Der Beitrag skizziert, wie ein Sustainable Tax Controlling im Spannungsfeld zwischen gesetzlichen Anforderungen und Erwartungen der Stakeholder ausgestaltet sein sollte.

Für die zielgerichtete und integrierte Steuerung eines Konzerns sind angemessene Controllinginstrumente unerlässlich. Um diese erfolgreich einsetzen und kontinuierlich weiterentwickeln zu können, ist eine Vielzahl konkretisierender Ausgestaltungen, flankierender Überlegungen und zeit- bzw. bedarfsbezogener Projekte und Entwicklungsmaßnahmen erforderlich. Der folgende Artikel zeigt den Aufbau und die Weiterentwicklung der Konzernsteuerungsinstrumente innerhalb der ENTEGA-Controllinglandschaft auf und vertieft ausgewählte Aspekte entlang des bisher beschrittenen Entwicklungspfads.

Wie allgemein bekannt, wird SAP den Support des ERP-Systems SAP R/3 in absehbarer Zeit – im Jahre 2025 – einstellen, kommuniziert dies jedenfalls so. Zeit also, sich mit dem Thema zu beschäftigen: Wechsel zu einem alternativen ERP-System? Abwarten, was 2025 und darauffolgend passiert? Migration auf S/4HANA, schnell und unkompliziert? Brownfield Approach? Oder doch besser auf der grünen Wiese starten? Dies ist ein Bericht aus der Praxis über den Roll-out von SAP S/4HANA in einer kleinen bis mittelgroßen Unternehmensgruppe mit rund 12 Gesellschaften aus der Perspektive des Corporate Controllings.

Kaum jemand erkennt die Lage im Unternehmen so schnell wie der CFO. Die Auswirkungen der digitalen Transformation, die Geschäftsentwicklung in der Coronapandemie und die damit verbundenen Entwicklungen rund um das Thema New Work haben sich noch einmal beschleunigt. Dazu spielt die Unternehmenskultur eine immer wichtigere Rolle und genauer der Umgang mit Nachhaltigkeitsthemen, Diversität und Inklusion. Welche Fähigkeiten sind in diesem neuen Arbeitsumfeld besonders gefragt – und welche besonders schwer zu finden? Antworten liefert die Robert Half Gehaltsübersicht 2023, für die unter anderem 100 CFOs in Deutschland zu aktuellen Themen rund um den Arbeitsmarkt befragt wurden. Ausgewählte Aspekte der Umfrage werden im Folgenden dargestellt.

Kaum eine Branche wurde durch die Corona-Lockdowns in den Jahren 2020 und 2021 so hart getroffen wie die Textilbranche. Insbesondere für Filialisten wie die Allgemeine Warenvertriebsgesellschaft (AWG) stellten die Ladenschließungen eine große Herausforderung dar. Dieser Beitrag zeigt auf, wie AWG gut durch diese herausfordernden Zeiten kommen konnte und welche Erfolgsfaktoren sowie konkreten Maßnahmen – insbesondere aus Finanzsicht – Unternehmen helfen können, krisenresilienter zu werden.

Um kundennah in komplexen und dynamischen Wettbewerbsumfeldern bestehen zu können, wählen viele Unternehmen eine dezentrale Organisation für ihre Geschäftseinheiten. Es stellt sich dann die Frage, ob das Controlling der dezentralen Einheiten enger am Ort des Geschehens lokalisiert sein sollte, um das Management dort aktiv als Business Partner zu unterstützen. Oder ist eine stärker zentralisierte Organisation des Controllings vorteilhaft, um die Unternehmenszentrale integrativ zu unterstützen, die strategische Steuerung der Geschäftsbereiche sicherzustellen und deren Performance vergleichen zu können? Um diese Fragen beantworten zu können, stellen wir Ergebnisse einer Studie zur Organisation des Controllings von dezentralen Einheiten vor.

Fundamental changes in the energy sector and higher volatility in the markets are raising new requirements on steering energy businesses. To be able to handle these influences, the management needs a strong and supportive controlling partner at its side. In order to optimally fulfill this role of the controlling organization, Vattenfall´s BA Heat has set up a finance transformation program. Not only the role of controlling—both central and regional—but also topics such as content, processes and digitalization are on the agenda. Only a holistic view and optimization of the organization enables it to meet the challenges and to be fit for future.

Wie hat sich das Berufsbild des Controllers durch die Digitalisierung entwickelt? Welche Aufgaben warten auf Controller heute und welche Kompetenzen muss der „Controller der Zukunft“ aus Sicht von Freudenberg mitbringen? Wo sind Schwerpunkte zu setzen? – Im folgenden Beitrag erhalten Sie einen Einblick, wie man in einzelnen Bereichen bei Freudenberg an das Thema herangeht und wie die Umsetzung in der Praxis aussieht. Und schließlich: Wird durch die Digitalisierung die Zahl der Controller in Zukunft sinken?